30/08/2011 fametro Gestão Orçamentária Aula 01 APRESENTAÇÕES Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE Contatos: (85) 8788-0812 felipe@neri.adm.br www.neri.adm.br 1
30/08/2011 Calendário de Aulas • Agosto: 15 aulas – 05 encontros; • Setembro: 12 aulas – 04 encontros; • Outubro: 12 aulas – 04 encontros; • Novembro: 12 aulas – 04 encontros; • Dezembro: 03 aulas – 01 encontro. • http://www.faculdadefametro.com.br/images/pdf/calendario_academico_2011.1.pdf Programa Curso • Apresentações e Conceitos – 03 a 06 aulas; • Implantação orçamento – 04 a 07 aulas; • Construção de orçamento – 32 aulas; • Controle Orçamentário – 06 a 09 aulas; • Tópicos avançados – 03 aulas. 2
30/08/2011 Avaliações • Avaliação contínua em sala de aula; • Mínimo de 02 exercícios de avaliação formal: 01 em setembro e 01 em dezembro 50 % - objetiva – 1ª hora 50 % - estudo de caso consultado – 2 horas restantes Bibliografia Básica • FREZATTI, Fábio . Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial . Ed. Atlas • LUNKES, R. J . Orçamento Empresarial. Ed. Atlas • PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. Cengage Learning • ROSS, Stephen. Administração Financeira. Ed. Atlas • Jornais, Sites e Revistas sobre Economia – nacionais e internacionais 3
30/08/2011 fametro Gestão Orçamentária Aula 02 INTRODUÇÃO: PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO, E CONTROLE Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE O que significa Planejar? 4
30/08/2011 Breve Histórico Para se entender a evolução do pensamento estratégico empresarial, faz-se necessário analisar seu ponto de partida, as estratégias militares. A origem da palavra “estratégia” vem do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) e significa literalmente “a função de general do exército”. O termo foi utilizado largamente pelos exércitos para determinar as ações ofensivas, com o único propósito de alcançar a vitória sobre o inimigo. Somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda Revolução Industrial, é que esta palavra começou a ser adaptada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma vantagem competitiva sustentável. 10 5
30/08/2011 1 a Fase – Planejamento Financeiro Floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ter aceitação crescente. O planejamento financeiro é o processo de decidir o que a empresa vai fazer. O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos em termos financeiros (ANTHONY, 1965) . 2 a Fase – Planejamento de Longo Prazo Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que segundo Tavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por meio de avaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo. O planejamento de longo prazo tinha como características principais à projeção de tendências e a análise de lacunas. “O futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente” (ACKOFF, 1976). 11 3 a Fase – Planejamento Estratégico Os anos a partir de 1970 são considerados como a “idade de ouro da estratégia empresarial” . A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico, conceitos esses que vêm sendo aprimorados desde então. Conceito Planejamento estratégico é o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente. Esta análise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento da competitividade empresarial (CUNHA, 2000). 12 6
30/08/2011 Para que PLANEJAMENTO nas EMPRESAS? Para que PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS VANTAGEM COMPETITIVA CONCORRÊNCIA ACIRRADA GLOBALIZAÇÃO RELAÇÕES HUMANAS AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS DAS EMPRESAS DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA • FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS • REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS • SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS • ETC SUCESSO EMPRESARIAL 14 7
30/08/2011 O Papel do PLANEJAMENTO na GESTÃO DE NEGÓCIOS PLANO “INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.” ESTRATÉGICO TÁTICO (ORÇAMENTO) PROJETOS 15 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS BASE DE DADOS SISTEMA DE DO DESEMPENHO INFORMAÇÕES PASSADO GERENCIAIS PLANO EXPECTATIVAS ESTRATÉGICO DOS INTERESSES INTERNOS MISSÃO, PLANOS DE CONTROLE OBJETIVOS, MÉDIO E DO ORÇAMENTO ESTRATÉGIAS LONGO ORÇAMENTO E POLÍTICAS PRAZOS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES EXTERNOS REALIZADO AVALIAÇÃO: RISCOS, FORÇAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS 16 8
30/08/2011 Não esqueça! • Planejamento Estratégico (longo prazo) Visa determinar a direção a ser seguida pela empresa, estabelecendo seus grandes objetivos a serem alcançados. Alta Gerência – nível estratégico – Diretores; • Planejamento Tático (médio ou curto prazo) Visa otimizar uma área de resultados. Origina-se das estratégias macropolíticas estabelecidas no Planejamento Estratégico. Média Gerência – integração interna e externa; • Planejamento Operacional Plano de Ação. Detalhamento escrito de metodologia, desenvolvimento e implantação. Nível Administrativo Operacional. Processo de Gestão PLANEJAR EXECUTAR CONTROLAR 18 9
30/08/2011 Pense nisso... 1.Por que PLANEJAMENTO sem CONTROLE é inócuo? 2. Por que o PLANEJAMENTO Estratégico deve ser desenvolvido antes do ORÇAMENTO? Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle Quadrante Foco MUITO Foco POUCO Planejamento Planejamento Foco POUCO 1 4 Controle Foco MUITO 3 2 Controle 10
30/08/2011 Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle • Quadrante 1: Predominância de foco nas atividades de planejamento – o Planejamento é valorizado, entretanto o Controle não é executado com a mesma veemência • Consequências Prováveis: As pessoas nunca sabem o que realmente está ocorrendo, formação dos gestores, sistema de informações inadequado Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle • Quadrante 2: Predominância de foco nas atividades de controle – se não é possível mudar o mercado, por que planejar? O importante é economizar clips e apagar as fogueiras... • Consequências Prováveis: Desaparecimento médio e longo prazo – A empresa poderia ser viável, mas... 11
30/08/2011 Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle • Quadrante 3: Foco tanto no Planejamento quanto no Controle – Desejado – Deve existir em todas as áreas, não somente no Financeiro – Funções bem definidas • Consequências Prováveis: Organização madura – desenvolvimento consistente – maior segurança Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle • Quadrante 4: Nem um nem outro • Consequências Prováveis: Extinção a curto ou médio prazo – caos 12
30/08/2011 fametro Gestão Orçamentária Aula 03 PROCESSOS DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE VALOR Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE Considerações Iniciais “Vamos considerar a montagem de uma empresa para fabricar pães, biscoitos & cia. Para esse fim, funcionários são encarregados da aquisição de matéria-prima e um outro grupo é organizado para produção e venda dos alimentos. Financeiramente, faz-se investimento em ativos, tais como estoques, máquinas, fornos, instalações e mão-de-obra. O montante de dinheiro aplicado em ativos deve ser contrabalançado por um montante equivalente em termos de financiamento. Ao começar a vender os alimentos, sua Empresa estará gerando caixa. Essa é a base da criação de valor. A finalidade da Empresa é criar valor para os seus proprietários. O valor está refletido no arcabouço do modelo simples de balanço patrimonial da empresa.” 26 13
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