Aligning the MFI Organisation Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 2 Alexandria , Egypt
Bermuda Triangle Operational Cost/sales (1) ¡ (2) ¡ Size of the company within industry Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 3 Alexandria , Egypt
Bermuda Triangle Symptoms Unclear organisational structure Inadequate systems and processes • • – Not quite defined responsibilities and – Managerial processes functions, decisions rights, authority – Not enough connection between Strategic, relations, coordinating mechanisms, etc. Commercial and Financial Planning – Unclear performance evaluation and People spend too much time on short • compensation systems term problems, that would be solved – Delay in managers development better by long term planning – Repetitive hiring of high-level-outside- – Continuous fire fighting managers who don’t quite fit the – Work overload, high need for (multiple) organisational culture meetings and reunions People and areas of responsibility work • – Unexpected crisis and deviations independently (lack of integration) – Limited oversight of operation – Poor interdepartmental coordination Plateau of profits regarding growing • – Organisational influence is based on silos income; increasing difficulty to budget – “If something must be done, I must handle it accomplishment by myself” – Organisation is sales-oriented, instead of – Staff looses commitment and gets profit-oriented frustrated – Lack of clear cause-effect profit goals – Insufficient operational and financial indicators Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 4 Alexandria , Egypt
What at is s the e reason eason for or en enter ering g the e Ber ermuda da Trian angl gle? e? “Growing pains” High gh an and d unexpec expected ed increase ease in oper operat ation onal al cost ost an and d oppor opportunity cost ost, becau bec ause: se: Increase cost of • control and A or organ ganisat sation on that at coordination (usually function oned ed adequ adequat atel ely Grow owth around five margin at at a a sm smal aller er sc scal ale, e, points); bec becom ome e unbal balan anced ed Unstoppable high (and and an d incon onsi sist sten ent often) fast growth Over investing due to • - Strategy unfocused Growth is foster by effective - Structure diversification and differentiation and adequate - Processes losing operations that operation - are kept for to long Systems - People Less rate growth than • market evolutions, based on missing cash flow Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 5 Alexandria , Egypt
Why is so hard get out of the Bermuda Triangle? “Management ¡is ¡the ¡limit ¡to ¡organiza1onal ¡growth” ¡ • Edith ¡Penrose: ¡The ¡Theory ¡of ¡the ¡Growth ¡of ¡the ¡Firm, ¡1953 ¡ Management beliefs • – Organisational evolution demand changes from the CEO and his/her top management team – Staff changes are painful, paternalism rules over performance and accomplishment – Formalization is perceived as burocracy and as a potential enemy for flexibility Market growth is the key priority • – Historical success-growth relation – Managers spend most of their time at daily and field operations – High pressure for maintaining status quo due to strong non-professional obligations and commitments – Single loop problem solving (fire fighting) instead of double loop learning (root cause solving) • Management team is not prepare for the next organisation level; there a real need for skills, knowledge and expertise – Beliefs and rules are insufficient for solving the organisational problems – Coordination and control costs are hard to identify and measure – Some managers could be reaching their skill limits – There are technical or operational skills, but organisational knowledge and theories are incomplete “ Culture ¡eats ¡strategy ¡for ¡lunch ¡any ¡day” ¡ ¡ Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 6 Alexandria , Egypt
STAR Organ ganisat sation onal al Align gnmen ent Model odel The ¡main ¡conductor ¡of ¡the ¡organiza:onal ¡construc:on ¡is ¡the ¡CEO. ¡A ¡wide ¡system ¡level ¡ ¡ perspec:ve ¡is ¡required ¡ Principles ¡ Business ¡ 1. Achieve ¡effec<veness ¡ Model ¡ Path ¡and ¡direc<on ¡ requires ¡fit ¡between ¡all ¡ Design ¡ Strategy ¡ elements ¡ The ¡organisa1on ¡is ¡an ¡ 2. The ¡main ¡challenge ¡is ¡to ¡ open ¡system ¡ align ¡organisa<on ¡to ¡ Skills, ¡mo<va<ons, ¡ Decision ¡and ¡ strategy ¡ systems ¡ influence ¡power ¡ System ¡proper1es : ¡ People ¡and ¡ 3. ¡Organisa<onal ¡design ¡ Structure ¡ mo:va:on ¡ 1. Internal ¡ must ¡sa<sfy ¡all ¡ interdependence ¡ stakeholders ¡and ¡must ¡fit ¡ 2. Common ¡objec<ve ¡ in ¡contextual ¡constrains ¡ 3. Feedback ¡ 4. Communica<on ¡ capability ¡ effec<veness ¡is ¡a ¡func<on ¡ 4. Tendency ¡to ¡ of ¡strategic ¡fit; ¡this ¡ Precesses ¡ ¡and ¡ equilibrium ¡ Infraestructure ¡ rules ¡ communica<on ¡is ¡made ¡ 5. Context ¡ through ¡behaviours, ¡ Tools ¡and ¡ Material, ¡Economic ¡and ¡ Adaptability ¡ resources ¡needed ¡ Informa<on ¡flows. ¡Decision ¡and ¡ values, ¡controls ¡and ¡ for ¡operate ¡ behaviour ¡guides ¡ rewards ¡ 5. Ceteris ¡paribus , ¡the ¡best ¡ organiza<on ¡is ¡not ¡only ¡ Results ¡ Ac:ons ¡and ¡ an ¡aligned ¡one ¡but ¡ behaviors ¡ capable ¡of ¡con<nuous ¡ Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 7 Culture ¡ adapta<on ¡ Alexandria , Egypt
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Autonomous Business Unit Definition (ABU) What at ar are e the e key ey el elem emen ents s for or Function onal al char arac acter erist stics s the e ABU? • KPI based on profit • Full customer service delivery measurement (cause-effect) unit • Double loop learning process • Operates as an autonomous within the ABU business – Methodology • Precise micro-market – Procedures definition – Structure • Client-provider relations with – Skills support units – Values • Strong influence over support • Value generation can be units described based on business • Explicit internal and external processes alignment Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 9 Alexandria , Egypt
Autonomous Business Unit (ABU) • ABU integrates esencial value creation activities Starbucks ¡ Store ¡ Retail ¡Banking ¡ Branch ¡ Oil ¡opera<on ¡ Oil ¡field ¡ • Other organisation departments and areas can be described based on the value added activities performed for the ABU, and can be measured by cause-effect profit relations. (Except corporate functions) • Value chain configuration could have different types of ABU Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 10 Alexandria , Egypt
ABU an anal alysi sis s an and d desi design gn – – Capabi apabilities es Processes are just an element of a core capability • • Finish ¡product ¡defini:on ¡(v.g, ¡ economic ¡proposal, ¡approved ¡credit, ¡ etc.) ¡ ¡ • Performance ¡measurement ¡ Decisions ¡& ¡ Processes ¡ Info ¡ … ¡ Info ¡ tasks ¡ • Decision ¡making ¡process ¡ Opera:ve ¡ • Learning ¡and ¡Improving ¡ • • Knowledge ¡ Control ¡ • • Skills ¡ People ¡ • Mo:va:on ¡ Turn ¡key ¡ plaVorm ¡approach ¡ • Techonlogy ¡ Effec:veness ¡and ¡efficiency ¡ Infrastructure ¡ • Assets ¡ standards ¡ • Office ¡func:onality ¡ • Design ¡and ¡behaviour ¡guides ¡ Process ¡ • Decisiones ¡rights ¡ character ¡ • Rules ¡and ¡policies ¡ • Detailed ¡procedures ¡ • Specializa:on ¡ • Form ¡ Structure ¡ • Decisions ¡rights ¡ • Departmentaliza:on ¡ Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 11 Alexandria , Egypt
ABU and Structure • There are three required levels of ABU structural definition: 1. Internal - Within ABU 2. Horizontal - Between different types of ABU and Support Units (SU) 3. Vertical – With Connection Agents 3 ¡ 1 ¡ 2 ¡ Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 12 Alexandria , Egypt
Connection Agents (CA) and Support Units (SU) • Connection Agents (CA) usually consist of managerial layers • Their main functions are: – Assure business continuity – Coordination along different ABUs – Synergy between ABUs – Maintain learning system (AAR) – Cultural consistency along ABUs ( Right UB$ ¡ UB$ ¡ results the right way ) UB$ ¡ UB$ ¡ – Performance evaluation SU ¡ SU ¡ UB$ ¡ UB$ ¡ UB$ ¡ – Asses ABU to assure micro-market UB$ ¡ UB$ ¡ analysis and understanding – Monitor service and support by SU – Identify system wide improvement opportunities, throughout decreasing complexity and increased standardization Raul Velarde - Francisco Arenas Annual Meeting 2015, 13 Alexandria , Egypt
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